从1996年的股份制改造，到2001年彻底从国有企业变为自负盈亏的民营企业；从一家年营收额仅1亿～2亿元的地方性国有企业发展到目前营业收入突破900亿元，中天建设集团在建筑业界已经成为一种特有现象受到许多业内人士的关注。

    区域性经营的企业管理模式

    中天建设从2003年开始就在公司内部逐步推行区域化经营管理模式，当时的内部改革对于公司来说具有里程碑式的意义，公司的管理、文化、能力等都获得显著提升，为此后快速发展奠定了坚实的基础。

    中天建设区域性经营的主要理念在于，集团总公司在一定限度内放权给地区分公司，总公司的主要职责是集团总体战略制定、财务审计、重要人事任命和监管等方面，而具体的区域经营、一般性人事招聘、财务收支等都主要由分公司负责，集团总公司不予以过多干涉。中天建设的区域性经营模式有以下三个特点：

    放权、垂直式管理

    尽管各区域公司对于中天建设是以分公司的形式存在的，但是总公司除了在发展战略、人事和财务监督等方面对区域公司进行指导外，其他权利全部下放给分公司，让区域公司自己根据情况做出经营决策。这就让各地的分公司无法像传统意义上那样过度依靠总公司，让他们各自考虑如何经营，如何实现利润，怎样做到每年业绩的快速增长等问题。不过当分公司在经营和管理上需要一定资源时，总公司在力所能及的情况下依然会进行一些协助，这就需要考验分公司对于资源的利用和整合能力。

    另一方面，区域公司作为分公司每一期的业绩和利润情况都需要计算进中天建设集团总公司的经营数据中，这也从侧面鞭策每一家分公司合理经营，尽力将区域内的每一项业务都做大、做好。

    区别化放权体制管理

    虽然中天建设集团总公司选择放权给区域分公司实行自我运营，但是总公司同样考虑到每家分公司由于市场环境、进入市场时间、管理者能力等多方面因素，对放权实行区别化管理。首先，总公司有一套自己的算法制度，能够计算出每家分公司的管理等级，最后计算出的等级就代表分公司的能力强弱；其次，总公司会对分公司内的管理人员进行诚信、能力等项目的一系列考核，如管理人员在过去一年的管理上有无疏漏，有无越权行为等。

    总公司通过一系列能力调研结果最终决定对每个分公司的放权程度，并与分公司经理签订放权协议，让区域公司在授权范围内享受自主经营权。总公司的调研每年都会进行一次，因此调研结果和放权程度也会每年变更一次，这种弹性的机制不仅在最大程度上降低了分公司因为经营管理经验不足而存在的潜在风险，又能够激励每家分公司不断提高并优化自身的管理能力和效率，实现更大的自主经营权。

    二级分公司体系与合作战略

    随着区域化经营管理模式的深入，中天建设集团发现，尽管“一家分公司分管一定区域”的经营策略在很大程度上优化了企业效率，但在业务量逐渐增加后，某个区域内的建筑项目集中在个别省市内，在其他地方只有比较零星的项目需要完成，这种情况下这些零星的项目会占去分公司很多资源，却没有使资源的利用率达到最大化，二级分公司的概念就在这种背景下应运而生。

    当前，中天建设在国内已形成了以北京、上海、广州、天津、成都、郑州等城市为中心的区域市场，每个区域的分公司在这些核心城市都下设有二级分公司，以核心城市为中心，在区域内以放射状形式分布。

    同时，二级分公司的成立也更有利于公司的合作战略布局。中天建设目前在每个区域内会以5～6个客户为自己的主要合作和服务对象，对公司可利用的资源进行整合，优化资源的使用效率，这是公司在最近几年的发展中能够不断提高营业收入的秘诀之一。比如中天建设集团下属的中天九建是布局在河南省的建筑分公司，公司与建业集团、上海绿地、和昌地产、海马地产、郑州万科这五家当地房地产开发企业建立了战略合作伙伴关系，陆续完成了绿地中央广场、郑州千玺广场、商丘信华国际酒店、海马国际商务中心等一系列建筑项目，提升公司营业收入的同时也改善了资源利用率，保证了工程质量。

    全面的人才培养体制

    企业要提升和发展，人才是必不可少的重要因素。中天建设集团充分认识到这一点，因此在人才建设和培养方面进行了很多探索，最终形成一套自己的人才培养观念，主要包括3点：

    广阔的人才成长平台

    由于中天建设实行区域化经营，再加上公司本身巨大的营业收入和每年快速的增长，中天建设为公司内部员工提供了宽广的成长平台，目前从这个平台里成长起来的高级管理人才已有500多人。在这些高级管理人才中，有很多是既有丰富的一线指挥操作经验，又有很强的项目管理能力，同时在分公司的经营区域内也掌握有相当数量资源的人员，对公司来说具有相当重要的战略意义。

    未来，随着公司平台不断扩大，会有更多的基层员工从中天建设这个发展平台上成长起来，承担起更多公司发展的责任，为公司的管理岗位带来更加新鲜的血液，使公司的人才发展形成一种良性的发展循环。

    高效的人才成长任用机制

    中天建设在人才的任用上不拘一格，并不看重员工的年龄、学历、职称等外部因素，“谁能升起谁就是太阳”是公司人才任用的基本原则。公司用人原则虽然比较淳朴，但行之有效，一切考核的标准都以绩效为主体，拒绝虚的、浮夸的标准，将能力和品德作为主要的评判因素。

    同时，公司对发展进步快的员工和对员工培养有突出贡献的公司经理都设立有年度奖项，评选上的人员公司都会给予物质和精神上的双重奖励，这一方面是对员工努力的认可，另一方面也能给公司的其他员工起到带头示范作用。

    预备式人才培养

    中天建设非常注重培训基地的建设，成立了中天集团技工学校，集团将这所学校当作中天的“黄埔军校”来培养，希望能够向公司不断输送技术强、素质高的综合型建设人才，以适应公司未来不断的发展需求。

    同时，中天集团还与同济大学合作设立了技术中心、绿色节能研究所，为公司未来的发展提供技术支持的同时，也将中天集团的品牌带入了大学中，在校园中培养公司的品牌效应，对于公司未来的招聘也会有所裨益。

    企业文化建设

    一家企业要有长远的发展，不仅要在营业收入、利润这些业绩指标上下功夫，同时也需要进行全面深入的文化建设，只有让公司的员工理解并认同企业的文化观念，才能在公司内部做到统一，提升整体的运行效率。中天建设作为一家    在最近十几年间快速发展的建筑企业，其文化建设也有自己的独到之处，主要有两个方面：

    “每建必优，精细管理”的质量文化

    作为一家建筑企业，工程质量是公司最看重的要素，因此工程质量的文化建设也是中天集团董事长楼永良一直在抓的重头。“每建必优，精细管理”讲究的是组织要优、管理要优、业务要优、精心管理、精心施工等工程项目中细化要求的问题，换句话说，就是在各个层面都要做到优和精。

    楼永良一直坚持“制度第一，经理第二”的原则，坚决贯彻执行“每建必优，精细管理”的文化制度建设，要求公司的总经理必须每个月下一次工地查看项目施工情况，项目经理必须每天在施工现场监督管理，以身作则，用实际行动推动质量文化建设在公司顺利展开。中天建设在如今承接“高、大、难、新、特”的项目时之所以能够按时、高质量地完成项目，和公司的质量文化建设是分不开的。

    企业文化活动与人文关怀建设

    一个组织有活动才能有活力，作为建筑企业，中天建设的工程项目中人数最多的就是民工群体，因此定期在民工群众中举行活动不仅能够让他们在日常繁重的劳务活动中获得一些生活的乐趣，也能够让他们在施工过程中更加专注地工作。中天建设项目部每年都会举办各种活动，如员工生日纪念、演讲比赛、职工技能比赛、节日晚会等，虽然活动项目比较简单，但同样起到了较好的效果。

    同时，中天建设也非常关注人文关怀管理，其中最具有特色的就是“中天爱心慈善基金会”的建立。本着“人人可慈善”的观念，中天建设鼓励员工更多地参与公司的慈善活动，公司的基金会主要分为两部分内容：社会慈善基金和中天集团帮扶基金。社会慈善基金主要从事的是扶贫和助学工作，促进公司的社会形象建设；帮扶基金针对公司内部员工，包括在基层项目部务工超过两年的务工人员，当员工或直系亲属临时遭遇突发变故，遇到资金困难时，可以向帮扶基金申请资金帮助。并且，公司对于帮扶基金资金的配比采用“1:1”的模式，即员工捐赠多少，企业就以同等额度的配比输入基金中。

    另外，中天爱心慈善基金会在最近获得了“公益性捐赠税前抵扣资格”，使捐赠者在税务上能够得到一定的优惠，显示出企业对于基金会建设的努力和决心。中天集团在基金会方面的建设，值得其他企业思考和学习。

（吕筱哲/文）